CASO PRÁCTICO

El PROCESO CONTABLE INCONTABLE

Mi empresa de arquitectura y construcción comenzó con la asociación con otros profesionales dado que se gestaba un gran proyecto industrial, de esa forma, se comenzó en grande en cuanto a contrataciones. Pero el énfasis primordial lo quiero hacer sobre la situación contable de la nueva empresa.

Ninguno de los socios manejaba el tema financiero. Se busco asesoría de alguien, que no era especialista en el campo, quien sugirió que todo se podía manejar por debajo, es decir, sin contabilidad oficial, y, de esta forma, se evitara la carga de impuestos. Se acepto el consejo por lo simple y practico de su implementacion y con un sencillo libro de bancos se comenzó la operación.

A medida que crecía el trabajo y el movimiento de caja y bancos, uno de los socios tuvo que dejar su labor como arquitecto para dedicarse a la administración de los recursos financieros, sin el respaldo de la capacitación. Para tal fin, decidió montar un departamento contable que duplico, prácticamente, la nomina de la firma e implico gastos representativos en equipos y papelería. Fue necesario comprar otro computador y el programa de contabilidad respectivo para que la empresa comenzara a tener sus cuentas organizadas. El desarrollo de la empresa demandaba cada vez más actividades financiero-contables hacia que el nuevo departamento se viera abocado a:

·      Apagar el incendio inmediato de los nuevos compromisos y transacciones.

·      Dedicar tiempo a desarrollar la contabilidad del inicio de la compañía que nunca se llevo y que ahora, la contadora pretendía actualizar, a pesar de que el gerente era de la opinión de borrón y cuenta nueva, pero mas valían las amenazas de las sanciones por lo anteriormente no legalizado.

La contabilidad nunca se desatraso, los informes siempre estaban desactualizados o no estaban, con la disculpa del trabajo que había que hacer en la etapa inicial. Adicionalmente, la interpretación de los informes financieros, dados los vacíos, no coincidían con la visión que el gerente tenia de la situación financiera. Fue necesario buscar un asesor tributario para que mediara entre la contabilidad y la gerencia; esta siempre manifestó su desconfianza hacia los documentos producidos por ese departamento porque no los consideraba un reflejo de la situación real.

Contabilidad sugirió la compra de un nuevo programa de tesorería como la solución a la falta de información al día, porque ya la situación inicial, donde por lo menos se contaba con el saldo diario en  caja, era posible.  Se adquirió el programa que evitaría la doble digitación de comprobantes y asientos. Todo sonaba muy bien en la teoría y parecía, que por fin, la gerencia tendría buena información.

Evidentemente, fue cierto que se evitaba la doble digitación pero no así otros aspectos, como la doble revisión ni la doble impresión, lo cual aumento los costos.

Además el nuevo programa exigía codificar por centros de costos, lo que implico que lo establecido por la contabilidad hasta entonces estuviera desactualizado, originando, al momento de generar informes, todo tipo de inconsistencias.

En ese momento, el departamento contable estaba integrado por personal con contrato a termino indefinido. El resto de la oficina eran dos arquitectos, un auxiliar de compras y otro de control de obras; el resto del personal operativo de las obras era subcontratado por labor ejecutada. El desequilibrio era evidente.

Al llegar la crisis en la construcción, fue necesario desmontar el departamento contable para reducir costos. Ahí surgió la alternativa que desde un inicio pudo haber sido optima: se contrato la contabilidad, externamente, por el valor de un salario mínimo mensual, el cual no genera prestaciones, no ocupa espacio físico, no utiliza equipos de la empresa y el costo de papelería esta incluido ene l valor mensual. Además se cancela únicamente cuando entregan el balance y los demás documentos contables y tributarios, dentro de los primeros diez días de cada mes